完成"從三十八億曰元赤字開(kāi)端的V字恢復(fù)"
三十八億日元的赤字——2001年八月的中期報(bào)告讓無(wú)印良品上下一片嘩然。 事先無(wú)印良品曾經(jīng)降生二十年。也是從母體西友別離出來(lái)，以良品方案股份無(wú)限公司的名義立的第十年。
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在此之前，無(wú)印良品不斷都堅(jiān)持著高速生長(zhǎng)。?那個(gè)時(shí)期被稱爲(wèi)"泡沫決裂后丟失的十年"，臨時(shí)的經(jīng)濟(jì)不景氣使得全國(guó)上下一片壓制，百貨公司和批發(fā)商紛繁寂靜。
雖然如此，無(wú)印良品還是沒(méi)有閱歷一次赤字，1999年完成了一千零六十六億?日元的營(yíng)業(yè)額，普遍收益（營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與營(yíng)業(yè)活動(dòng)以外的收支算計(jì)得出的收益）到達(dá)一百三十三億日元。?如此驚人的生長(zhǎng)，后來(lái)被人們稱爲(wèi)"無(wú)印神話"。
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可是，三十八億日元的赤字還是呈現(xiàn)了。
人們的評(píng)價(jià)也一失常態(tài)，開(kāi)端傳言"無(wú)印良品的時(shí)代將要終結(jié)" 。公司外部甚至開(kāi)端蔓延"這個(gè)公司曾經(jīng)不行了"的消極心情。 就在此時(shí)，筆者就職了社長(zhǎng)一職。 普通狀況下，赤字企業(yè)會(huì)先采取裁員和提早退休的方式增加人員開(kāi)支，撒銷不賺錢的部門，或許出售資產(chǎn)。
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可是，筆者認(rèn)爲(wèi)那不是從基本上處理成績(jī)的辦法。?那么，隱藏在無(wú)印良品外部的本源性成績(jī)終究是什么呢？?筆者想到，品牌成立二十年，其中"創(chuàng)新的局部"能否曾經(jīng)跟不上客戶的需求了呢？
另一個(gè)成績(jī)?cè)谟?，品牌的母體西友乃是賽松集團(tuán)一員，由于從賽松那里承繼了注重經(jīng)歷直覺(jué)的企業(yè)文明，使得員工只能跟隨下屬和長(zhǎng)輩的腳步生長(zhǎng)，整個(gè)公司洋溢著"經(jīng)歷至上主義"的習(xí)尚。 由于缺乏積聚任務(wù)才能和知識(shí)的機(jī)制，一旦擔(dān)任人離去，就不得不重新培育才能。
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再這樣下去，基本無(wú)法順應(yīng)如今變幻莫測(cè)的商業(yè)環(huán)境。?筆者想出的處理戰(zhàn)略，就是本書的關(guān)鍵詞"機(jī)制"。 創(chuàng)建機(jī)制，同時(shí)也是嘗試改動(dòng)企業(yè)的習(xí)尚，改動(dòng)員工發(fā)明的公司氣氛。將承繼到的賽松習(xí)尚重新染上無(wú)印良品的顏色。筆者深信，這才是從谷底翻身的好辦法。
當(dāng)然，封閉或減少營(yíng)業(yè)額偏低的店鋪、海內(nèi)部門的裁員等大手術(shù)也是必要的，但同時(shí)還要重新審視公司外部的業(yè)務(wù)，創(chuàng)立MUJIGRAM和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)書等指南，將一切業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)可視化。 其后果便是2002年的扭虧爲(wèi)盈，2005年的營(yíng)業(yè)額到達(dá)一千四百零一億日元，普遍收益到達(dá)一百五十六億日元打破了今年的紀(jì)錄。在筆者擔(dān)任社長(zhǎng)的初一年，亦即2007年度曾經(jīng)延續(xù)三年打破營(yíng)業(yè)額紀(jì)錄，取得了總營(yíng)業(yè)額一千六百二十億日元，普遍收?益一百八十六億日元的成果。
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只需創(chuàng)立機(jī)制，就能培育出任何時(shí)代都能取得成功的組織習(xí)尚。?不只限于無(wú)印良品，這是任何企業(yè)都能通用的規(guī)律。?筆者可以這樣斷言：進(jìn)步毎個(gè)員工的積極性，讓他們發(fā)揚(yáng)本人的大實(shí)力，強(qiáng)化組織力氣，這些并非天翻地覆的。只需求培育起兢兢業(yè)業(yè)的任務(wù)習(xí)氣，便是成功的要塊。
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